De Expansión y Empleo: Liderazgo como punto de partida de la estrategia

Incluso la mejor estrategia puede fracasar si una gran empresa no cuenta con un cuadro de líderes con las capacidades adecuadas en los niveles adecuados de la organización.

Tsun-yan Hsieh/Josep Isern
McKinsey & Company.

Cuando llega el momento de poner una estrategia en práctica, muchas empresas la ven fracasar en la ejecución. Habiendo identificado las oportunidades a su alcance, ven, no obstante, que los resultados no responden a sus aspiraciones planteadas. Muy pocas empresas saben entender la razón.

Capacidades descompensadas, configuraciones deficientes de activos o ejecución inadecuada son, todas ellas, razones que pueden contribuir al debilitamiento de los objetivos estratégicos. Aunque cualquier corporación que se precie de su importancia tiende a tener muy en cuenta estas dificultades, según nuestra experiencia, son muy pocas las empresas que reconocen la capacidad de liderazgo que exigirán las nuevas estrategias y, mucho menos, a considerar el liderazgo como el punto de partida de la estrategia. Este descuido condena muchas iniciativas a convertirse en una decepción.

¿Qué queremos decir con liderazgo? Si los buenos directores logran los buenos resultados prometidos, así como ocasionales mejoras incrementales, los líderes generan destacados logros de rendimiento. Crean algo que no estaba ahí antes, por ejemplo, lanzando un producto nuevo, entrando en un mercado nuevo u obteniendo más rápidamente un mejor rendimiento operativo a menor coste. El liderazgo de una empresa implica algo más que tener unos cuantos hombres o mujeres valiosos en la cúpula directiva. Normalmente incluye entre un tres y un cinco por ciento de los empleados de toda la organización, capaces de ofrecer avances en rendimiento.

Las estrategias audaces, a menudo, exigen conseguir avanzar en cierto número de frentes; por ello, una empresa necesita un liderazgo más fuerte en todos los niveles para abordarlas con éxito. A medida que aumenta el número de dimensiones estratégicas y de sus correspondientes iniciativas, así lo hace la presión sobre el liderazgo. No es sorprendente que nuestro trabajo en numerosos sectores con empresas de todos los tamaños haya demostrado que las compañías que tienen un mayor rendimiento, especialmente aquéllas que tienen aspiraciones elevadas, sean las que encuentran mayor dificultad para satisfacer sus necesidades de liderazgo. Por supuesto, las empresas con un rendimiento deficiente también carecen de capacidad de liderazgo. Cuanto más elevadas son las aspiraciones de una empresa o más radical es el cambio en su dirección estratégica, mayor es la deficiencia en liderazgo. Esta regla es cierta por igual para las mejores y para las peores.

Consecuencias de la inatención
La mayoría de los CEO coinciden en que el liderazgo es importante, aunque son pocos los que saben evaluar con precisión las deficiencias en liderazgo de sus organizaciones. Menos aún crear un motor para desarrollar el número adecuado de líderes con la combinación adecuada de capacidades para acometer con éxito las oportunidades.

Si se comparara el número de líderes necesarios para conseguir un objetivo estratégico (por ejemplo, ampliar las operaciones actuales o desarrollar negocios nuevos) con el número de líderes existentes, lo más probable es que una empresa tendría dificultades para compensar la deficiencia numérica. Es posible, incluso, que una organización cuente con suficientes líderes, pero descubra que sus capacidades son insuficientes. Una empresa que se estuviera expandiendo internacionalmente, por ejemplo, podría descubrir que sus líderes actuales carecen de la sensibilidad cultural necesaria para operar en zonas geográficas que no les resultan familiares. Asimismo, una empresa que se introdujera en mercados nuevos podría descubrir que contaba con demasiados perfiles técnicos y pocos creadores de negocios.

Las empresas que emprenden nuevas estrategias sin los líderes adecuados se ven forzadas a cargar a los existentes con responsabilidades adicionales. Conforme esos líderes se enfrentan a retos nuevos, es inevitable que aumente la exigencia de operaciones cotidianas, lo que les deja menos tiempo para otras tareas. Es frecuente que estos líderes abandonen las actividades que ofrecen resultados menos tangibles, como el desarrollo de la plantilla, en que los efectos no son evidentes de forma inmediata. A largo plazo, una deficiencia persistente en liderazgo será responsable de un declive inexorable en el número y la calidad de los líderes. Las empresas crean un círculo vicioso en que los buenos líderes contraen demasiadas obligaciones y tienen, por tanto, menos tiempo para desarrollar talentos más jóvenes. Llegará el día en que pasen las riendas a un grupo de sucesores menos experimentados y con escasa preparación.

Primero, el liderazgo
Dadas las graves consecuencias de una deficiencia en liderazgo (la estrategia mejor planeada no es más que pura ilusión si no puede trasladarse del concepto a la realidad), ¿por qué tantas compañías descubren su deficiencia en liderazgo sólo cuando ejecutan sus estrategias? Esta cuestión plantea otra, más fundamental, relativa a cómo acompasar la estrategia y el liderazgo. Las empresas han adoptado distintas actitudes, que pueden ser de interés, para resolver esta cuestión.
Un exitoso conglomerado de empresas estadounidense, que opera a escala mundial, mantiene debates rutinarios que integran tanto estrategia como liderazgo. Toda consideración de una iniciativa estratégica incluye invariablemente la pregunta: “¿Quién exactamente conseguirá hacer esto?” Si la empresa no cuenta con el número suficiente de líderes adecuados, el plan no sigue adelante.

Otro enfoque es ponderar las opciones estratégicas de una empresa frente a su talento disponible y su capacidad de liderazgo. Por ejemplo, una empresa de recursos básicos en la definición de su estrategia de expansión identificó el liderazgo exigido para desarrollarla. La empresa calibró entonces su deficiencia en liderazgo comparando los requisitos estratégicos con las cualidades de su banquillo actual de líderes, y determinó qué camino era el mejor para llevar a cabo la estrategia: por un lado, si debía revisar sus aspiraciones y, por otro, si debía desarrollar líderes internamente o contratarlos externamente.

Un tercer enfoque es planificar la ruta hacia un objetivo estratégico teniendo en cuenta la cantidad, el tiempo y la combinación de líderes que exigen las diversas alternativas. Las empresas que utilizan este marco de trabajo pueden descartar ciertas posibilidades si no resulta realista desarrollar en toda su profundidad los requisitos de liderazgo en el marco temporal dictado por el mercado. Una empresa alimentaria, por ejemplo, aspiraba a convertirse en el actor regional dominante.

Con cinco marcas nacionales fuertes, tenía al menos tres opciones sobre cómo lograr ese objetivo: adoptar un enfoque cauto lanzando una marca como piloto en cada mercado exterior antes de presentar otras marcas; centrarse secuencialmente país a país; o, por último, adquirir un actor en un mercado, consiguiendo así puntos de venta y experiencia local, y usar esta apertura para desplegar las cinco marcas a más mercados con el tiempo. Aunque en estas decisiones pesan numerosos factores, entre los que cabe incluir la voluntad de la empresa de asumir riesgos, en este caso cada opción presentaba distintos requisitos de liderazgo.

Después de que la empresa examinara de forma crítica a sus líderes actuales y potenciales, se tomó la decisión de adoptar la tercera de estas opciones.

Estos tres casos ilustran cómo el hecho de pensar en el liderazgo desde un principio puede afectar a la dirección, el camino y los resultados de una estrategia. Pero, ¿puede una empresa aportar consideraciones sobre liderazgo a sus discusiones estratégicas incluso con mayor antelación, antes de elegir una dirección general? Para hacerlo así, la empresa debe pensar de forma rigurosa sobre su disponibilidad actual de liderazgo (los tipos de líderes y su combinación de capacidades) y diseñar la estrategia en consecuencia.

Cubrir los ‘gaps’
Tener una idea clara de cuáles son los gaps de liderazgo puede ayudar a guiar el pensamiento estratégico pero, para mantener tantas opciones como sea posible, las empresas también deben pensar en formas de compensar y eliminar esos gaps. Para reducir el riesgo de fracaso estratégico, necesitan dirigir su enfoque hacia el liderazgo con tres horizontes temporales en mente.

1. Largo plazo: Posición.
Las empresas necesitan posicionarse hoy en día para satisfacer sus objetivos estratégicos durante los siguientes tres a cinco años. Una empresa puede contratar y atraer a líderes potenciales con una década o más de anticipación a la necesidad del mercado, y puede ayudarles a crear las redes internas necesarias para el éxito a largo plazo.

Por citar un ejemplo, durante décadas, un gigante de los servicios financieros de Estados Unidos contrató a los mejores talentos mundiales, cualquiera que fuese su mercado de origen, e hizo rotar a estos líderes a través de cada aspecto vital de sus operaciones. Esta inversión en talento resultó altamente rentable. En la mayoría de las nuevas economías en que se introduce la empresa, disfruta de una capacidad prácticamente inigualable para presentar equipos de servicios completos con líderes fuertes en cabeza. Sus competidores, por el contrario, se ven forzados a expandirse más selectivamente o a ofrecer caros paquetes para seducir a los mayores talentos.

2. Medio plazo: Cultivar.
Las empresas también pueden empezar por cultivar líderes para funciones específicas durante uno o dos años. Este esfuerzo requiere reconocer las competencias, el comportamiento y el modo de pensar que deben poseer los líderes para estar preparados para roles futuros. Muchos ejecutivos pasan años acumulando competencias técnicas y conocimientos sobre el sector, pero raramente desarrollan experiencia en áreas como gestionar a las distintas partes interesadas y crear redes. En una destacada empresa, por ejemplo, los altos ejecutivos identificaban a sucesores potenciales para posiciones clave de liderazgo. Ello hacía resaltar las medidas necesarias para hacer que cada uno de ellos estuviera a la altura, incluyendo asesoramiento, formación y nuevas responsabilidades, teniendo en cuenta perfiles individuales (puntos fuertes y débiles, experiencia anterior y competencias) así como los factores clave del éxito para futuras posiciones de liderazgo.

Otra empresa informaba a los designados sobre sus próximos cometidos con seis meses de anticipación, y a continuación los enrolaba en programas preparatorios autodirigidos. Todos los líderes redactaban un contrato de desarrollo personal relacionado con los retos del nuevo rol y creaban una lista de las oportunidades de aprendizaje y las actividades de desarrollo que les prepararían para sus nuevas responsabilidades.

3. Corto plazo: Compensar.
Nuevas experiencias y cometidos flexibles son los principales vehículos de desarrollo para los líderes. Las oportunidades de conseguir avances en rendimiento son críticas no sólo para conseguir los objetivos de rendimiento de una empresa, sino también para desarrollar a su mejor personal. Lamentablemente, las empresas que tienen una particular aversión al riesgo suelen emparejar a su gente con las oportunidades observando su evolución y experiencias previas, que perciben como indicadores de un futuro rendimiento. Pero tal enfoque es poco probable que tenga éxito, porque la experiencia y las habilidades necesarias para éxitos más inmediatos no son necesariamente precursoras de las requeridas para conseguir mejoras en el rendimiento en futuras oportunidades.

Un mejor enfoque es emplear objetivos de rendimiento y objetivos de desarrollo personal para emparejar a los líderes actuales y potenciales con las oportunidades. Este enfoque consigue una mejor adecuación entre el individuo y la oportunidad. Para que este proceso tenga éxito, los primeros ejecutivos necesitan adquirir una comprensión integral de cada individuo, que incluya capacidades profesionales, tales como cualidades de liderazgo, historial y potencial, así como atributos personales clave, como estilo y preferencias, carácter y motivación, y actitudes actuales y forma de pensar.

La estrategia no tendrá éxito en el vacío, y el liderazgo a menudo marca la diferencia entre limitarse a buscar grandes oportunidades y conseguir realmente su potencial. Los primeros ejecutivos deben evaluar los gaps de liderazgo de su empresa y buscar formas de eliminarlos a corto, medio y largo plazo. En definitiva, por una parte, deben analizar los tres horizontes temporales que hemos descrito para crear un motor de liderazgo más sistemático; y por otra, deben integrar liderazgo con desarrollo de estrategias y emparejar cuidadosamente su cartera de líderes con las oportunidades existentes.

Como siempre os digo, Rex Non Verba.

El Liderazgo ha cambiado y está cambiando hacia un modelo mucho más amplio en visión y participación por un alto númro de empleados de todos los niveles y funciones.

El Liderazgo es cuestión de Todos.

servido por onlymanagers 1 comentario compártelo