Siete en Uno. Engrase su empresa para que ruede bien.

Del triciclo al Fórmula Uno. De Manhatan a la aldea. Del fast food a la cuchara.

El mundo de las grandes organizaciones, corporaciones y grupos empresariales se está viendo continuamente sometido a los vaivenes de las más variadas tormentas y a las caricias de aquella Mano Negra que pregonaba el antiguo.

En un sistema cada vez más interactivo y acelerado, los dirigentes empresariales (presidentes, consejeros y directivos) se ven obligados a actuar y mantener la calma desde el timón, conocedores de que los instrumentos de navegación estiman información de rápida caducidad y dudosa utilidad. Y con todo, Propiedad y Empleados miran hacia ellos buscando respuestas donde incluso es difícil formular buenas preguntas.

Hoy más que nunca la simplicidad es la máxima sofisticación.

Son tantos los cambios y la inestabilidad, que la experiencia, la intuición, el olfato y el sentido común se están convirtiendo en baluartes de la gerencia.

Nadie lo sabe y yo tampoco, pero lo voy viendo con más claridad, poco a poco. Le doy mil vueltas a la leonardina: “no estamos ante una época de cambios sino ante un cambio de época”.

Y todo ello me lleva a siete grupos de reflexiones:

• UNO. Todas las organizaciones se mueven, en un sentido u otro, a diferente velocidad. Unas caminan, otras ruedan, o navegan o vuelan o saltan. Y todo ello es válido. Y en la misma pista compiten muy distintos vehículos como en una carrera de autos locos. Todo vale, pero ni todo es bueno ni con todo se gana la carrera. Disponer del mejor vehículo y el más adecuado posibilita o imposibilita. La estructura organizativa, funcional y de procesos, el desarrollo de la tecnología y los sistemas de gestión, marcan la diferencia desde el interior del vehículo.

• DOS. El medio donde se desenvuelve la acción define él o los vehículos más adecuados. Los coches anfibios flotan y avanzan pero para navegar sigue siendo mejor un barco. Los aviones son más rápidos que los automóviles, pero todos conducimos coches por las carreteras y calles. Es casi indiscutible que así como uno debe ir vestido para la ocasión, la empresa debe elegir el mejor medio para su transporte a través de la estrategia.

• TRES. Sea cual sea el medio y en los tiempos que corren, hasta los más básicos, disponen de su propio cuadro de mando. Un espacio reducido y muy visible que nos permite controlar, nunca predecir, nuestro avance casi a cada paso. Con él tanto evitamos las multas como racionalizamos los consumos y eso nos hace sentirnos seguros. Aunque siempre nos quedará la duda de la tormenta inesperada o el granizo. Y la duda sistemática e imperecedera de saber si medimos lo que necesitamos medir o medimos lo que podemos o medimos lo que queremos.

• CUATRO. Con tanto cambio y mudanzas el pájaro en mano se cotiza al alza y la planificación y proactividad a la baja. Si la memoria nos ayuda a no reinventar cada día el mundo, la planificación consistente y permanentemente actualizada nos ayuda a entrever el futuro. La meteorología no es ciencia exacta pero da la mejor de las predicciones posibles. Hoy en día la escalera mecánica anda en sentido contrario, el simple hecho de pararnos nos llevará hacia atrás. Planificar y organizar siguen siendo prioridades directivas que van ganando peso y profesionalidad.

• QUINTO. Dicen que no lo hay bueno, pero no es así. El ideal organizativo de: “la persona correcta en el puesto correcto, en todos los puestos” es más una visión que un objetivo. No obstante avanzar hacia la visión es crecer en competitividad y valor añadido. El Capital Humano y la Masa de Talento de nuestra organización es directamente proporcional a las posibilidades de éxito de la misma y viceversa. La capacidad de atracción y retención viajan en el mismo barco. Según el entorno así la estrategia, según la estrategia así la nave. Según la nave así el equipo y nunca del revés. Ni Alonso en la Copa América, ni Nadal en la NBA ni Raul en la Fórmula Uno. Si nuestro entorno o nuestra estrategia o nuestra nave han mudado quizá algún miembro de la tripulación… mutatis mutandis.

• SEXTO. Y algo tiene que ver con Don Camilo, pero el de Guareschi. La Aldea Global, la Sociedad del Conocimiento y las comunidades mundiales no son ni deben ser enemigas de lo olocal, de lo pequeño, de lo autóctono o lo tradicional. Si los oficinistas de NY o los parisinos, acuden a trabajar en días de Romería, la Feria de Abril o el Aberri Eguna, nosotros no tenemos porque hacer ni casual Friday, ni fast food ni Halloween. Y es que de momento y quizá por algún tiempo, sentimos, entendemos la vida y nos movemos de manera diferente. La sugerencia es siempre la misma. Elijamos siempre lo mejor, de donde venga pero sabiendo siempre quienes somos.

• SÉPTIMO. Es el número del más alto de los cielos. El summum. La creme de la cremen. El ochomil. El éxito. Hasta el mejor de los equipos y la mejor de las naves, necesita Patrón. Hablar de la diferencia entre los buenos y los malos sería hablar de lo que ya hemos hablado. Una cosa es hacer y otra hacer que hagan. Una mandar y otra dirigir. Una obligar y otra motivar. Desde el rol del que trabaja para que todos trabajen al máximo de calidad y eficiencia, desde la necesidad de la humildad y la máxima comprensión, desde quien superó el miedo de trabajar en altura sabiendo que la pieza clave está en los detalles y en lo pequeño, las grandes empresas van forjando líderes. Allá donde están los buscan con ansiedad y donde pueden los construyen con generosidad.

Una confesión. El IPOD no conecta bien con la pantalla de HD. Será mejor que lo haga a través del blue tooth del laptop, lo cuelgue en mi blog y después me lo baje para meterlo en el GPS.

La simplicidad, cada vez más difícil, será cada vez más necesaria.

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Desmotivados en el Laberinto

La cuadratura del círculo o deshacer el nudo gordiano, el caso es que no hay caso. No hay caso porque no hacemos caso, al asunto o caso que tanto decimos que nos ocupa y preocupa.

Algunos no más sagaces pero si prácticos hacen sus cuentas. Si sumamos todas las facturas de los cursos de motivación, las del algunas comidas de empleados y el valor de todas las horas dedicadas a hablar del caso, lo dividimos por el número de empleados y lo repartimos, ¡eso si que va a ser motivador!

Otros, más estáticos (de “paraos”, no de éxtasis), aún sin dejar de hablar de ello, ya han tirado mil veces la toalla. De ellos, una parte quizá amplia, la han tirado una sola vez para nunca más cogerla. Asumen la desmotivación como un coste fijo y plurianual, una parte del presupuesto.

También están los que todo lo saben pero no saben hacer nada, los que teorizan desde la ignorancia para después ignorar la realidad de cada día. Estos tienen su pequeño abanico de discursitos para el caso, con dos o tres frases hechas.

Pocos, pero también están los amigos de las modas, los que leen de último en último libro de “management”, más ratones de aeropuerto que de librería. Son entusiastas y dinámicos, ávidos de información y sobre todo recetas, prácticos hasta donde puede ser un libro escrito a miles de kilómetros, de una empresa que no tiene nada que ver con la suya y en un contexto cultural radicalmente diferente. Ni se rinden ni ganan, pero los “suyos” valoran cuando menos el esfuerzo realizado, y siempre quedará algo.

Los amigos del maquillaje son expertos en operaciones y planes cargados de auténtico marketing pseudosocial. Su efectividad está cerca del impacto del anuncio y de la sorpresa de un regalo, y así es de efímera. Son lanzadores y promotores, no seguidores y mantenedores.

Habrá otros muchos perfiles, pero de todos ellos quiero destacar uno, para mí, realmente importante. El de los constructores, el de los diseñadores de organizaciones motivadoras, el de aquellos que desde los datos y el análisis y con visión de largo plazo, construyen en nuestras empresas pequeñas sociedades satisfechas de forma integral, estableciendo un status quo de equilibrio razonable entre la oferta y la demanda, adaptando de manera continua ese equilibrio tan inestable como perfecto.

Una obviedad. Hay tantos factores de motivación como de desmotivación, y la mayoría de ellos nos afecta a la mayoría de las personas. Así de complejo. En el mismo sentido, hay factores estructurales y factores personales, tan desmotivador es un sueldo poco competitivo y bajo como un mal “jefe”, la única diferencia es que del sueldo no nos acordamos cada día y al jefe lo vemos, en la mayor parte de los casos, con demasiada frecuencia, la necesaria para mantener la desmotivación.

Entre los estructurales figuran entre otros muchos, factores como: la inadecuación entre la persona y el puesto, el salario, los beneficios sociales, mala imagen de empresa, espacios de trabajo mal pensados, horarios “antipersonales”, cargas de trabajo excesivas o excesivamente irregulares, o falta de formación para el puesto.

Entre los personales podemos encontrar: jefes incapaces de dirigir, jefes que muestran preferencias explícitas por algún o algunos empleados, falta de información para realizar el trabajo diario, jefes cambiantes, los que no escuchan, los que nos tiran a la piscina, los que no muestran interés por nuestras necesidades, los que no apoyan, los que no reconocen el trabajo bien hecho, los que solo se acuerdan de nosotros para las “broncas”, y un largo etcétera.

Ahí va una opinión. Creo honestamente, y después, eso sí, de unos cuantos años de experiencia, que los factores personales son más relevantes, significativos y más fáciles de trabajar. Del mismo modo, no podemos abordar un solo tipo de factores, ni pensar que las soluciones son eternas. En este caso todo es más complejo.

Si no hacemos nada, no pasará nada, eso seguro. O aún peor, la desmotivación se podrá convertir en creciente y crónica.

La desmotivación es como Hacienda, es cosa de todos.

Una buena noticia para terminar, la motivación es muy agradecida sobre todo al principio, cuando pequeñas cosas producen grandes resultados, como las sombras de los pequeños animales.

Por favor, hagan caso, se trata de un caso importante. En ningún caso, reflexionen sobre ello, podremos decir que no hay caso. Haganme caso por favor.

Y como suelo apostillar…

REX NON VERBA.

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¿Estrategia?

Siempre la estamos buscando,
siempre estamos trabajando en ella,
pero si creen que la han encontrado,
seguro que no es el camino correcto,
en los tiempos que corren,
acertar es muy difícil,
lo más cierto es aproximarnos,
adaptaranos continuamente,
ahí está la estrategia.

Pienso en voz alta:

• El obstáculo es la estrategia.
• Si la organización esta insatisfecha ninguna estrategia sirve.
• ¿Cuánto seríamos capaces de caminar antes de admitir que lo hacemos en la dirección equivocada?
• La estrategia no es un libro, ni una serie infinita de reuniones, la estrategia es cada día.
• La estrategia requiere perseverancia, máxima atención, concentración, positivismo, posibilismo y creatividad.
• La estrategia es una puerta que no sabemos donde está y un camino que aparece y desaparece, que no podemos dibujar para toda la vida.
• Pensar no es hacer estrategia, escuchar , mirar, pensar, aprender, desaprender, dudar,...todo eso es estrategia.

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Hoy, ¿ dos y dos son siete?

Poderosamente se impone e ineludiblemente se aproxima, y en ese ínterin de si voy o si espero, sigilosamente lo importante se vuelve urgente, y todo lo que se esperaba es ahora necesario o lo parece.

Cada día con sus tareas y sus afanes es un mapa de desdibujadas carreteras, donde en el mejor de los casos “una ligera idea” nos ayuda a caminar pero también donde nuestra principal aliada es la brújula que nos ayude a no “perder el norte”.

Entre brújulas y faros caminamos casi de un día para otro en un círculo inextinguible, y la sensación de dejá vu nos acompaña haciendo de común denominador de muchas de nuestras experiencias profesionales.

Corto se nos hace el tiempo que fluye y el que varía, largo el ya vivido por repetido y hueco. Y en ello está nuestra elección, podemos elegir pero sin seleccionar, ganar pero sin apostar y luchar pero sin la seguridad de vencer, ni siquiera la de ganar.

A veces corremos tras un objetivo que llevamos a la espalda pegado y por ello no vemos, otras tras un que está en las antípodas sin saber si estaremos dispuestos a dar la vuelta al mundo para conseguirlo. En otras ocasiones, buscamos el Santo Grial, la Caja de Pandora o la misma Atlántida… vano empeño cuando el único sitio donde podemos hallarlo es en Internet.

Para este viaje hacia donde nunca nadie fue, ni volverá, no existe el equipaje perfecto y si el no-equipaje. Me explico, de nada sirven los paradigmas ni los supuestos, y por ello los tenemos que dejar. Son un lastre las innumerables “recetas” y “trucos”. De nada sirven odres viejos para vino nuevo.

Ante todo lo que hallemos por delante, tendremos que cambiar el verbo, pasaremos de conocer y reconocer a descubrir, y de saber a aprender e investigar “cosas nuevas” con nuevas herramientas.

Ante toda esta inevitable levedad, y para no caer ni el relativismo de los frágiles ni el oportunismo más aprofesional siempre podemos “descansar sobre aquellos valores empresariales y principios personales que sí sabemos son inmutables e imperecederos como el norte de nuestra brújula.

Al fin y al cabo todo importa y nada importa, pero lo que es seguro es nada depende, si todo depende a ningún sitio vamos.

Nada depende pero todo cambia, salvo aquello que no lo hace ni nunca lo hizo.

Variatio delectat

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Sic mundum transit: gestionar el tiempo

Hay ocasiones, sin duda las hay.
Y millones de excusas.
Pero proverbialmente, el tiempo siempre escasea. Buena excusa para ser tratadocomo objeto deeconomía.
Y un día tras otro, en la rutina del “no hay tiempo” nos perdemos tanto como Alicia en la madriguera infinita.

Hace poco hice un experimento pequeño y casero, casi con gaseosa. Como buen aficionado y mal científico, empecé por mi mismo. Fue un experimento en dos partes. La primera contar el número de veces que al día decía o escribía, “no tengo tiempo”, la segunda, retarme a no pronunciar la susodicha frese durante días completos.

Sin duda el poder de las palabras es mágico. Gracias Sr. Carroll, o Dogson, como prefiera.

Durante la primera fase, constaté, empíricamente, como y según el día, podía repetir al “frasecita” entre ocho y diez veces.
Durante la segunda, mucho más dura, me di cuenta de lo difícil que es evitar los comodines, precisamente por eso, porque son “muy cómodos”. Eso si, este tipo de ejercicios desarrolla enormemente la creatividad, para la excusas, claro.

Pero ahí no quedó la cosa. Decidido como estaba a investigar, me propuse ampliar la muestra. Elegí pues algunas personas que de forma anónima pudiesen participar, eso si, a diferencia de la primera ocasión, desde el total desconocimiento de ser parte de mi estudio. El número total de participantes ascendió a la cifra de tres.

Los datos son los que siguen: media diaria, 14 veces. Número máximo alcanzado por uno de los participantes, veinte veces (yo también provoque un poco). Número mínimo alcanzado por uno de los participantes, tres veces (se me resistió hasta la saciedad).

Tras este breve resumen cuantitativo, el cualitativo es este:
 La frase se dice más por la mañana que por la tarde
 Se dice más que se escribe
 Los participantes tiene preferencia por su uso cuando se encuentran a solas conmigo, rara vez delante de otros.
 Los jueves y los viernes son los días donde hay más afición a recitar la letanía.

Las conclusiones finales podrían ser tan sencillas como poco cimentadas, y tan archiconocidas, como poco prácticas.

Por eso me quedaré con la siguiente:

“Si usted quiere obtener una respuesta positiva de un individuo respecto a una demanda de tiempo siga las siguientes reglas:

 Hágalo de lunes a miércoles
 Hágalo delante de otros
 Hágalo por escrito
 Hágalo por la tarde”

Dicho de otro modo, olvídese de conseguir algo en una conversación de tú a tú, el viernes por la mañana.

Y ante todo, mucha suerte. Y, a tiempo, claro.

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Día Uno, comienza la función.

"Ut sementen feceris, ita metes"
Ciceron

El primer día de trabajo en una nueva empresa, uno básicamente tiene un comportamiento animal, es decir, como pulpo en un garaje, como elefante en una cacharrería o como pez en el agua.

Esta es una de las mejores y más intensas posibilidades de marketing externo para la empresa, el primer día de un nuevo empleado. Un día así, todo el entorno del nuevo le preguntará, ¿qué tal tu primer día? ¿Cómo es la oficina?¿Qué has hecho?¿Cómo son los de tu departamento?

Y claro, como no puede ser de otro modo, las distintas respuestas dejan en todos los interlocutores una importante señal de identidad. Dicha señal sino indeleble, si que es una importe cita en el calendario de nuestra vida. El Día Uno, probablemente resultado de varias o muchas semanas de reuniones entrevistas, negociaciones, dudas y decisiones, es único; de repente, empiezas a ver las cosas desde dentro, como un espectador, pero de primera fila.

A partir de este momento singular, y dependiendo de innumerables factores, con el paso del tiempo uno puede convertirse en: un espectador desde el mejor sitio, un espectador de última fila, el acomodador de los demás, una parte del mobiliario de la sala, el vendedor de entradas o el de las palomitas,...

Sin embargo, como todos sabemos bien, es desde este mismo día, cuando uno debe empezar a sentirse parte del espectáculo (sea cual sea su papel), a participar activamente en los ensayos, a escuchar activamente al director para acompasar sus esfuerzos con los del resto de los actores y sobre todo con los protagonistas, a disfrutar del trabajo, y muy especialmente a sentirse comprometido con el conjunto: actores, directores, obra y escenario, y muy importante, con el público.

Dicen que en el teatro como en el trabajo, actores mediocres hunden grandes obras, y buenos actores, hacen éxito de las mediocres.

Si hasta aquí hay acuerdo, en lo que sigue hay diversas versiones. De todos los elementos que intervienen en este teatro que son las empresas, ¿cual o cuáles son los más relevantes de cara a conseguir el máximo de integración del actor en la obra y en la compañía? Un amigo mío, Carlos, algo más que aficionado, me dijo un día algunas cosas:

Un director que apoye y emocione cada día, que enseñe al tiempo que deje hacer.

Un director de teatro que al mismo tiempo sea buen director de orquesta

Una obra que sea capaz de interesar cada día y cambiar casi cada día

Un reparto adecuado, donde cada uno de los papeles se asignan de forma equilibrada y justa, y se desarrollan de mano del actor

Una compañía sólida en el tiempo, con una cultura y formas de hacer propias y compartidas

Un ambiente distendido y cómodo donde poder actuar con sinceridad y honestidad

Un salario que permita algo más que sobrevivir y que justifique el esfuerzo tan arduo que supone estar cada día dando lo mejor de ti mismo mientras eres evaluado por decenas de personas, por tan solo unas horas de tu trabajo.

Siete ideas para este 2007. Rex novo sub sole. Pero a veces es bueno recordar lo que ya sabemos por si todavía no lo hacemos.

A todos los que recientemente os habéis incorporado a un nuevo puesto de trabajo y a todos los que recientemente lo haréis, por favor no olvidéis, que después de todo lo dicho, lo más importante, es lo que vosotros podéis aportar, lo que vosotros podéis cambiar y eso tan solo se puede hacer desde el compromiso y el trabajo de cada día.

Y como no,

¡Mucha mierda!

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A veces las cosas no son lo que parecen: Sotan y Falbran

Vuelvo a leer, periódico nacional de hoy 7 de enero de 2007, y sigo sorprendiéndome. En esta ocasión sobre las inmejorables perspectivas de empleo para el país en 2007. Sin comentarios. O mejor, ¿para quién? Unas páginas más adelante, hacen falta sepultureros en Córdoba, camareros en Canarias, protésicos en Navarra y mecánicos en muchos sitios.

Los datos son los datos, sin duda. Pero el panorama es algo más complejo. ¿Dónde habla de los excedentes? Si de los excedentes, también sobran profesionales. ¿Dónde habla de los deslocalizados? Si, de aquellos que en la actualidad ocupan puestos, para los cuales, por exceso o defecto, no son adecuados ¿Dónde enumera el volumen de personas que sobran (y también que faltan) dentro de nuestras organizaciones?

No hay regla de oro, pero si observación y resultados consolidados. En la mayor parte de las empresas con las que “convivo”, faltan y sobran personas. Y seguramente por este orden.

Y esa sobra y esa falta se combina con una pertinaz escasez de Talento y con una inflación salarial galopante. Menudo panorama. “Casi ná”, que dirían otros.

De seguir a sí nos acostumbraremos a coger lo que haya y a pagar lo que cueste. Si seguimos así, seguiremos viviendo en la reacción y no en la proacción.

Es cuestión de enfoque. O los recursos humanos y por ende el análisis, dimensionamiento y proyección de plantillas se institucionaliza, o seguiremos navegando a la deriva. O la retribución se torna estratégica o la inflación podrá con nosotros, deshaciendo nuestra estructura y desorganizando cualquier tipo de sistema.

Otra “opción” es empezar la casa por el tejado… Y es entonces cuando aparecen los planes de retención de Talento y las implantaciones de alta velocidad para DPO´s y Sistemas de Gestión del Desempeño. Surgen frases como “a grandes males grandes remedios”, se producen saltos sin red de los problemas a las soluciones y la presión de la alta dirección hace de la acción una necesidad perentoria, conviertiendo el análisis y la reflexión en una conjetura superflua.

Durante el año pasado animé a unas cuantas personas a la lectura de Freakonomincs (2006 Ediciones B, Grupo Z) de Levitt ( quizá un genio) y Dubner (seguro un periodista). Me encanta el subtítulo: “a veces las cosas no son lo que parecen”. Un libro que amén de entretenido, tiene un fondo nítido y un claro propósito. Cualquier dato sólo es útil tras un minucioso análisis, lo evidente de algunos análisis se emborrona tras un par de contrastes de las hipótesis básicas, cualquier análisis debe estar adecuadamente contextualizado y la investigación de la causalidad nunca esta exenta de trampas y lugares difíciles.

Bueno, ni tanto ni tan…, ni vamos a crear un departamento de estudios exclusivamente dedicado a documentar el previo a cualquier acción interna ni vamos a sacarnos, las hipótesis y las causas de la manga sin manejar ni un solo dato. La creatividad puede y debe tener su lugar en al campo de las soluciones, pero el terreno del análisis causal es el terreno de la investigación y de lo racional, el de los datos y los indicadores.

Estamos en 2007, en el siglo XXI, nuestras empresas deben emprender el camino de la sistematización y la racionalización, nuestros directivos, el de las emociones, la participación y la flexibilidad. Nunca viceversa. Pero todo es posible. Felizmente, cada día, todo es posible.

La felicidad humana generalmente no se logra con grandes golpes de suerte, que pueden ocurrir pocas veces, sino con pequeñas cosas que ocurren todos los días.

Benjamín Franklin

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El Navegador

Leo hoy en un diario nacional: el Navegador para el automóvil es uno de los regalos preferidos para estas Navidades. Como ocurre con el móvil o Internet, hemos pasado de la inexistencia a la “necesidad” en un abrir y cerrar de ojos. Si no fueran estos los tiempos que corren, esto sería una sorpresa.

Seamos realistas, yo también tengo uno. Me lo han regalado en mi empresa, pero sí, lo tengo. No lo pedí, pero estoy deseando echarle mano y que me hable y me dirija por esos lugares por donde hasta hoy he ido sin instrucciones. Pero claro, me habla, me indica, me corrige, me permite hablar con otros sin que me multen, me dice donde están las gasolineras o los cines.

Cuando estaba en el colegio y por lo tanto era pequeño, varias personas, siempre me parecieron muchas, me decían lo que tenía que hacer y hasta como y cuando. Después como todos me hice mayor y todo eso cambió. O por lo menos ya casi nadie me dice en el colegio/trabajo lo que tengo que hacer o dejar de hacer, o como aprender o como mejorar.

A veces incluso he llegado a pensar que más de un@ piensan que ya lo sabemos todos. Debe ser eso. Pero, hay que ver la cantidad de veces que me equivoco y las pocas veces que veo eso reflejado en una sugerencia, idea de mejora o en un simple “date cuenta de eso y aquello”.

Tampoco me puedo quejar, he tenido suerte. He tenido grandes ayudas. La siempre presente de mi padre y su descomunal sentido común, comprensión humana, delicadeza y conocimiento del mundo empresarial. La de uno de mis primeros socios al inicio de mi andadura empresarial, con Javier Cantera y su olfato para el “negocio” y su don de la ubicuidad. La de Jose María García de Tomás, mi jefe en Hay, inestimable apoyo en el día a día, torero de reses bravas y estratega de las personas. Posteriormente y hasta hoy, Juan Carlos Cubeiro, base humana de datos, motivador, comprendedor de la vida y sus circunstancias, entrañable y empresarialmente empresario. Además de ellos ha habido más. No me pude quejar, ni puedo.

Ellos han sido mis “navegadores”. Han estado siempre mientras conducía. Desde el principio y hasta ahora. Han sido mis impulsores al principio, mis maduradores siempre, mi espejo aunque a veces no lo quisiera ver, mis cimientos cuando no los tenía, mis pulidores, mis mejores y peores críticos. Por si lo hubiese dicho pocas veces, gracias a todos.

Siempre he creído que todos necesitamos un navegador.

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